Entry
Menu

Meet Our People

不満解消を原動力に 自分を、組織を、未来を変える

不満解消を原動力に
自分を、組織を、未来を変える

Profile プロフィール

1997年入社
経営企画部
筒井 岳彦 Takehiko Tsutsui

1997年、早稲田大学理工学部卒業後、日本たばこ産業株式会社に入社。小田原工場に配属され、生産管理業務を担当。2001年から、本社製造統括部製造部に所属し、2003年から企業買収プロジェクトを担当。2005年より、ジュネーブのJTインターナショナルに出向し、ギャラハー社の買収プロジェクトなどに参画。2008年よりコーポレートストラテジー担当部長とし て、JTインターナショナルのCEOをサポート。2012年3月に本社に異動し経営企画部長に就任後、2014年の39歳に執行役員就任。執行役員就任、以降ビジネスディベロップメントを担当、現在に至る

所属は2019年1月時点

Summary この記事のまとめ

想定外の工場勤務から始まったJTでのキャリア。待ち受けていた予想以上の困難。しかし底での経験が、仕事の進め方を確立する糧となっった。「常に現状に不満足」。だからこそ、ビジョンをもって次へ次へと進んでいける。若くして執行委員に抜擢された筒井流の「新しい未来の作り方」とは。

Topics

  • 予想もしない工場勤務。失敗と挑戦を繰り返して。
  • 誰かと一緒にアイデアを育てる大切さ。
  • 目の前の課題を解決しながら前へ、前へと進んでいく。
  • プレッシャーと信頼はつねに表裏一体。
  • 自分が動けば、未来は変えられる。
不満解消を原動力に 自分を、組織を、未来を変える

予想もしない工場勤務。失敗と挑戦を繰り返して。

「こんなはずじゃなかった」——実はそんな気持ちから、私のJT人生はスタートしました。入社後、一番初めに任された仕事は工場での生産管理。住むのは片田舎、スーツは不要。思い描いていた職場とは全く違う「工場勤務」に、具体的なイメージが持てないままキャリアが始まったのです。

ところがいざ働きだしてみると、原料の仕入れから製品として出荷するまでの複雑な工程を一気通貫で管理しながらコントロールするのは、極めて難しい仕事だとわかりました。予期せぬ問題や機械トラブルで、計画通りいかないことも多々。オーナーシップをもちながらどのように解決へ導くか。工場で勤務する約300人をどうエンゲージしていけば物事が前に進むのか。限られた知識をアイデアで補いながら、手作業を機械化したり、現場で仕事をする方々の動線を変えて作業効率を上げたり、大小いろいろな工夫を試みては失敗し、またトライする、その繰り返しでした。

最初は相談や提案をしても、先輩方は「おまえは何も分ってない」という反応が多かったのですが、粘り強く周囲を説得していくと、実現まで漕ぎつけ結果が見えてくるものも増えていきました。先輩方からは「おまえのおかげで良くなったよ」「初めはできると思わなかったけれど、おまえなかなか根性あるな」とほめていただくこともあり、工場での仕事が次第に楽しくなっていきました。

不満解消を原動力に 自分を、組織を、未来を変える

誰かと一緒にアイデアを育てる大切さ。

工場にいた4年間で、私は「いろいろな人に相談しながら物事を進める」という仕事のスタイルを確立しました。「最近こういうことを考えているのですが、どう思います?」「この件、このように理解していますが、合っていますかね?」と、ソフトに自分の考えをぶつけるようにすると、いろいろなアドバイスや新しい視点がいただける。そうしているうちに、自分の中でも方向性がはっきりして、仕事が前に向かって進んでいくことに気づいたのです。

1つは、いつの間にか仲間が増えていくということ。「ああ、それは前に言っていたあの話だね、良いと思うよ」というように、“以前の相談”が相手の記憶に残っていて、いざ実施するときの説明や同意がスムーズになります。2つめは、自分ひとりでは空想に終わるアイデアも、人に話すことで相手の頭の中でいつの間にか育って、あるとき「この前言っていたことどうなった? 実は私も考えてみたけれど…」と具体化されているということ。

自分でできることは限られています。時間も無限にはありません。そんな中で、相手に「どう思う?」と話し始めることによって、エコシステムのようにくるくる回る仕事のサイクルができあがっていました。

目の前の課題を解決しながら前へ、前へと進んでいく。

Corporate StrategyのVice Presidentとして、2012年に帰国。37歳で経営企画部長に就任しました。
入社以来、私は「何をしたらいいのか分からない」という体験をしたことがありません。常にやるべきことは自分のまわりにあって、体も時間も足りませんでした。恐らくそれは、どの部署でどんな仕事をしていても、私が常に現状に不満足だからだと思います。「もっとこうしたい」「なぜこうなんだろう」という不満と疑問が常にあります。そして、不満や課題を感じれば、それを解決せずにはいられない。

だけど一度解決したら、もうそのことはいつまでも引きずりません。不満や課題が解決するということは、また前に進むスタート地点に改めて立つということなのです。イギリスのGallaher社を買収する前のJTはどんな会社だったか、それは思い出せなくてもいい。前を向き、変革をドライブしながら、常に到達点が出発点であるような仕事をしたいと思っています。

今まで、大小にかかわらずたくさんの課題を解決してきました。私が言い出さなかったら、現在はなかったシステムや仕組みもありますが、それが「筒井の功績」として常に評価されているわけではありません。でも、それはそれでいいのです。変えなければならないことはたくさんある。気付いた人が問題を解決して、変えていけばいい。変化を当たり前のこととして内在化した組織は強いと思います。

不満解消を原動力に 自分を、組織を、未来を変える

プレッシャーと信頼はつねに表裏一体。

これまで取り組んできたのは、いずれもやりがいのある大きな仕事ばかり。若い私に多くのチャンスをくれたJTには本当に感謝しています。一方で、もちろんたくさんのプレッシャーも感じてきました。

例えばJTI Corporate StrategyのVice Presidentに就任した時。海外では総合職という概念がなく、職種や職能に基づく就職・雇用が行われています。また、Human Resourcesによる一括採用というよりも、各部門長たちが自ら面接をし、自分の部署で働いてもらうメンバーを選ぶという仕組みになっているのが一般的です。自分で人を集めて作ったチームですから、成果が出なかった時に「部下のパフォーマンスが悪い」「部下が思うように動いてくれない」などとは決して言えない。人財育成から成果へのコミットまで、全責任を自分で追わなければならないという怖さがありました。同時に、自分で作ったチームだからこそ、メンバー全員を信じていましたし、全員で成果を追い求め、死に物狂いで仕事に取り組めたことは、非常に大きな経験となっています。

反対に、自分がプレッシャーに押しつぶされそうになった時には、「私をそのポジションに任命した人が悪い!」と思うことにしています。半ば開き直りに近いかもしれません(笑)。でも、不思議と気が楽になり、気負わず仕事ができるのです。今、部下にも同じことを伝えています。ある任務に抜擢した部下が「私で大丈夫ですか…?」と不安そうに尋ねてくることがあると、私はこう言うのです。「大丈夫。すぐにパーフェクトとはいかなくても、できると思うから頼んでいる。無理だと感じたら相談してくれたらよい。いよいよだめそうだったら、自分を指名した筒井が悪いと思ってくれ」と。

自分が動けば、未来は変えられる。

一般的な執行役員という役職の印象からいえば、私は非常に若いと思います。しかしこれは、年齢に関係なくこの仕事ができるというメッセージであり、また、JTはそういう人事ができる会社であるということを内外に示すものでもあります。私は現状の不満を一つひとつ解決して、今よりさらに良い方向に物事を変化させることを原動力にしている人間です。変化からは、時にイノベーティブな飛躍が生まれる。その私の背中を会社が押してくれるということは、経営層が「変化することの価値」を意識し、前へ前へ進もうとしていることの表れ。こうした大胆な人事ができるJTは良い会社だと思いますし、そのことを後輩たちに伝えていきたいと思っています。

経営企画部というところで仕事をして以降、私は長期的な視点で物事を考えることが多くなりました。その中で最近、「未来」に対する感覚が変わってきたことを実感しています。以前は、未来というのは厳然としてあり、それに向かって年々近づいていくという感覚で捉えていました。しかし今、未来は「自分で引き寄せるもの」ではないかと思うのです。明確なビジョンを持ち、主体的に考え、未来を変えていく。 未来は変えられる——そのメッセージを高く掲げ、そういうことができる会社であり続けたいと思っています。

JT Recruit Entry